疫情之下,超市便利店如何做好线上经营?

〖壹〗、疫情之下，超市便利店可通过开发线上超市小程序实现高效线上经营 ，具体策略如下：开发线上超市小程序
，提升门店曝光度利用“附近小程序 ”功能：微信的“附近小程序
”功能可向5公里内用户展示已开发小程序的商家 。实体店通过小程序能直接触达周边潜在客户，扩大线下门店的辐射范围 ，增加品牌曝光机会
。

〖贰〗 、普通便利店生意惨淡
，可通过布局线上新零售
、提升会员管理能力、开展会员二次营销 、降低进货成本等措施改善经营状况。具体如下：布局线上，实现更多流量转化：疫情加速了新零售的发展 ，实体门店可借助线上平台突破地理限制 。

〖叁〗
、吉林长春商超企业通过开通线上经营，保障了疫情期间居民的基本生活需求
。具体措施如下：启动全面营业
，创新经营模式长春市商务局要求全市各类生活必需品商超企业、市场 、便利店即刻启动营业，无论规模大小均需参与。

〖肆〗、提高消费者粘度：通过定期举办促销活动 ，如打折
、满减、赠品等
，吸引消费者光顾并购买商品 。同时，可以通过会员制度 、积分兑换等方式 ，增加消费者的忠诚度和回头率。提高存在感：促销活动不仅可以提高销售额
，还可以增加社区生鲜便利店的存在感和知名度
。因此，应制定科学的促销计划 ，确保活动效果最大化。

〖伍〗
、经营模式变革：从单一线下渠道转向“线上+线下+物流”融合的全渠道模式 。例如
，通过小程序、APP 、第三方平台（美团
、京东到家）覆盖不同场景需求，同时利用线下门店作为前置仓 ，实现“线上下单、门店自提 ”或“即时配送
”
，提升履约效率
。管理变革：通过数字化工具实现数据互通与集中管理。

〖陆〗 、月疫情好转后，针对“消费降级” ，免费为上百家餐饮企业发传单，店内消费满28元送餐饮红包 。此后三个月着重拉客流活动
，如第二件半价，调动供应商积极性 ，加上政府补贴促销费用
，7月销售实现双位数增长，8月销售额同比正增长15%
。

基层员工年流失高达30%,疫情下连锁经营企业的人力资源困境

〖壹〗
、基层员工年流失率高达30%是连锁经营企业在疫情下面临的典型人力资源困境 ，其背后与经营压力、用工结构 、薪酬激励等多重因素相关
，需通过灵活用工
、组织效能提升等策略应对。

〖贰〗、降薪寒潮下的药店行业现状头部企业降薪动作：某头部连锁药房启动覆盖全国一线门店的薪酬调整试点，基层员工月度收入结构性削减 ，人均降幅显著 。原有固定补贴取消
，业绩分配规则改写，从店长部分业绩共享变为“独立核算 ” ，员工与店长形成业绩争夺关系
。

〖叁〗 、家房企减员
，减员比例比较高达87%，背后原因涉及统计差异、企业分拆
、经营困境及行业调整等多重因素。以下为具体分析：统计口径与分拆上市导致的减员统计范围差异：部分房企员工数量减少与统计口径变化直接相关 。

〖肆〗、中式餐饮连锁企业的人力资源现状 （一）中式餐饮连锁企业的快速发展与人才匮乏之间存在矛盾 近年来 ，餐饮业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式，积极发展连锁 、配送
、网络经营
，在全国涌现出一大批餐饮连锁企业
。

曾是北京数量比较多的便利店即将关门:全时,还能再抢救一下吗?

全时便利店能否再抢救一下，取决于其能否解决资金链、运营成本 、供应链管理等问题 ，并找到适合本土化的发展模式
，但在当前重资产模式和疫情冲击下，抢救难度较大。

全时便利店曾是北京门店数量比较多的便利店品牌 ，但近来其北京区域门店已宣布全面停业 。停业背景与时间：2020年5月11日
，全时便利店北京
、天津运营方北京山海蓝图商业有限公司通过微信公众号发布停业告知函，宣布因经营战略调整 ，北京区域所有门店将于2020年5月20日24时结束经营。

017年推出“百城百万”计划
，同年9月在北京拥有350家门店，成为北京地区店铺数量比较多的便利店零售品牌 ，完成全国布局
，面向一二线城市快速扩张
。首次危机与拆分卖身母公司爆雷致资金链断裂：2018年金融市场监管加强，全时便利店母公司复华控股旗下P2P理财公司相继爆雷 ，资金链切断，全时处境尴尬。

辉煌时期：全时便利店成立于2011年
，曾是北京市场规模最大的便利店品牌 。2015年门店数量达到150家，并公布了“五年万店、年内千店
”的计划
。2017年推出“百城百万”计划 ，即耗资百亿元
，五年进驻100城，覆盖100万个终端。

全时便利店北京门店于2020年5月20日24点结束经营 ，其最大股东复华控股集团曾因旗下P2P平台海象理财的挤兑风波导致资金链断裂
，进而对全时便利店运营产生重大影响 。

便利店“狂奔
”:疫后扩张反弹,下沉市场与跨区域发展是重点

〖壹〗 、便利店行业在疫后呈现加速扩张态势，跨区域发展与下沉市场成为重点方向 ，同时消费习惯变化带来新挑战与机遇
。

〖贰〗
、结论中国便利店行业近五年实现规模与网络的双增长
，本土品牌在下沉市场占据主导，外资品牌以精细化运营保持高端市场优势 ，新零售业态通过模式创新快速崛起。未来
，行业将呈现“下沉市场深化+数字化升级+业态融合”的发展趋势，企业需平衡规模扩张与效率提升 ，以应对市场竞争和成本压力 。

〖叁〗、Today便利店能够快速实现下沉市场覆盖与门店规模扩张的原因：Today便利店自2008年在南宁创立以来，经过十二年的发展
，已经成功实现了下沉市场的广泛覆盖和门店规模的显著扩张
。

罗森张晟:便利店现金流压力大,分三阶段应对疫情

〖壹〗 、罗森中国董事副总裁张晟表示，面对疫情带来的现金流压力 ，罗森制定了分三阶段应对疫情的方案
，并坚持2020年全面盈利目标不变。第一阶段（疫情发生至正月十五）：紧急应对期 区域放权与方案理顺：对各区域总经理充分放权，由其根据当地情况自主判断并决定营业时间
、商品采购、政府及供应商协调等事宜 。

〖贰〗 、张晟 图源罗森官方微博）罗森中国业务首次盈利显示出便利店在中国市场有一定的发展机遇 ，但便利店行业也面临着运营成本高、竞争激烈
、盈利难度大等挑战
。因此
，便利店是否是一门好生意不能简单判定，需要企业具备精准的市场定位、有效的运营策略和持续的创新能力 ，以应对各种挑战
，实现可持续发展。

〖叁〗 、当下便利店的标配被称为“三精 ”，即产品精致化
、管理精细化、营销精准化 ，这一观点由罗森中国董事副总裁张晟在2019联商风云会上提出
，具体内涵如下：产品精致化 竞争转向“你有我优
”：便利店鲜食领域的竞争已从“我有你无”过渡到“你有我优 ”阶段，研发能力不再是核心 ，感知力更为关键 。

〖肆〗 、罗森在2019年便利店“冷静期
”中，通过提升来客数和增长率
，在门店数增长
、区域布局、差异化放权等方面发力，以占据市场优势地位。具体如下：门店数增长策略 罗森通过“区域大加盟”策略 ，输出品牌授权 、成立合资公司等
，灵活筛选合作伙伴，使新进城市贴合当地需求 ，具备本土化优势
。

〖伍〗
、政策限制：常规罗森门店因政策无法获取烟草经营许可
，而本土便利店烟草业务占比高达30%。罗森小站通过保留原店铺烟草证，规避监管风险 ，同时获取日均3000元的香烟流水 。资金沉淀：烟草销售资金经罗森系统核算后返还店主
，为总部沉淀现金流，形成稳定的财务模型
。

〖陆〗、罗森选取大步扩张的底气 ，或许就来自全面盈利。 全面盈利是罗森在华发展历程中的一个标志性时刻
，意味着罗森突破了外资便利店在华盈利的瓶颈，商品与运营模式本土化取得了阶段性胜利 。此外 ，全面盈利还表明罗森的单店盈利模型已经打磨并验证成功，扩张的先决条件已经具备
。